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	<title>附录</title>
	<section>
		<title>管理学书籍</title>
		<para>值得一读的管理学书籍</para>
		<screen>
		<![CDATA[
第1部 《科学管理原理》 弗雷德里克·温斯洛·泰罗(美国1856—1915)
第2部 《社会组织和经济组织理论》 马克思·韦伯(德国1864—1920)
第3部 《经理人员的职能》 切斯特·巴纳德(美国1886—1961)
第4部 《工业管理和一般管理》 亨利·法约尔(法国1841-1925)
第5部 《工业文明的社会问题》 埃尔顿·梅奥(美国1880—1949)
第6部 《企业中人的方面》 道格拉斯·麦格雷戈(美国1906—1964)
第7部 《个性与组织》 克里斯·阿吉里斯(美国1923—)
第8部 《如何选样领导模式》 罗伯特·坦南鲍姆(美国1915—2003)
第9部 《管理决策新科学》 赫伯特·西蒙(美国1916—2001)
第10部 《伟大的组织者》 欧内斯特·戴尔(美国1914—)
第11部 《管理的新模式》 伦西斯·利克特(美国1903—1981)
第12部 《营销管理》 菲利普·科特勒(美国1931—)
第13部 《让工作适合管理者》 弗雷德·菲德勒(美国1922—)
第14部 《组织效能评价标准》 斯坦利·E·西肖尔(美国1915—1999)
第15部 《再论如何激励员工》 弗雷德里克·赫茨伯格(美国1923—2000)
第16部 《组织与管理：系统方法与权变方法》 弗里蒙特·卡斯特(美国1924—)
第17部 《经理工作的性质》 亨利·明茨伯格(加拿大1939—)
第18部 《管理：任务、责任、实践》 彼得·杜拉克(美国1909—)
第19部 《再论管理理论的丛林》 哈罗德·孔茨(美国1908—1984)
第20部 《杰克·韦尔奇自传》 杰克·韦尔奇(美国1935—)
第21部 《竞争战略》 迈克尔·波特(美国1947—)
第22部 《Z理论》 威廉·大内(美国1943—)
第23部 《转危为安》 爱德华兹·戴明(美国1900—1993)
第24部 《总经理》 约翰·科特(美国1947—)
第25部 《追求卓越》 托马斯·彼得斯(美国1942—)
第26部 《领导者：成功谋略》 沃伦·本尼斯(美国1925—)
第27部 《巨人学舞》 罗莎贝丝·摩丝·坎特(美国1943—)
第28部 《第五项修炼》 彼得·圣吉(美国1947—)
第29部 《企业再造》 迈克尔·汉默(美国1948—)
第30部 《基业长青》 詹姆斯·柯林斯(美国1958—)

《敏捷软件开发：原则、模式与实践》
《人月神话》
PMP，CMMI ， RUP
		]]>
		</screen>
	</section>
	<section>
		<title>观点引用过的参考书籍</title>
		<para>《销售无处不在》 廖敏夫</para>
		<para>《哈佛商业评论》</para>
		<para>《番茄工作法图解》</para>
	</section>
	<section id="display">
		<title>职位名称中英文对照</title>
		<para>management和administration的区别</para>
		<para>management 管理层 administration 行政部门 </para>

		<para>Positions - IT相关职位名称英文翻译</para>
		<screen>
		<![CDATA[
计算机/互联网/通讯 Technology/Internet
首席技术执行官 CTO/VP Engineering
技术总监/经理 Technical Director/Manager
信息技术经理 IT Manager
信息技术主管 IT Supervisor
信息技术专员 IT Specialist
项目经理/主管 Project Manager/Supervisor
项目执行/协调人员 Project Specialist / Coordinator
系统分析员 System Analyst
高级软件工程师 Senior Software Engineer
软件工程师 Software Engineer
系统工程师 System Engineer
高级硬件工程师 Senior Hardware Engineer
硬件工程师 Hardware Engineer
通信技术工程师 Communications Engineer
ERP技术/应用顾问 ERP Technical/Application Consultant
数据库工程师 Database Engineer
技术支持经理 Technical Support Manager
技术支持工程师 Technical Support Engineer
品质经理 QA Manager
信息安全工程师 Information Security Engineer
软件测试工程师 Software QA Engineer
硬件测试工程师 Hardware QA Engineer
测试员 Test Engineer
网站营运经理/主管 Web Operations Manager/Supervisor
网络工程师 Network Engineer
系统管理员/网管 System Manager/Webmaster
网页设计/制作 Web Designer/Production
技术文员/助理 Technical Clerk/Assistant

销售 Sales
销售总监 Sales Director
销售经理 Sales Manager
区域销售经理 Regional Sales Manager
客户经理 Sales Account Manager
渠道/分销经理 Channel/Distribution Manager
渠道主管 Channel Supervisor
销售主管 Sales Supervisor
销售代表 Sales Representative / Executive
销售工程师 Sales Engineer
医药代表 Pharmaceutical Sales Representative
保险代理 Insurance Agent
销售助理 Sales Assistant / Trainee
商务经理 Business Manager
商务专员/助理 Business Executive/Assistant
销售行政经理 Sales Admin. Manager
销售行政主管 Sales Admin. Supervisor
售前/售后技术服务经理 Technical Service Manager
售前/售后技术服务主管 Technical Service Supervisor
售前/售后技术服务工程师 Technical Service Engineer
售后/客户服务（非技术）经理 Customer Service Manager
售后/客户服务（非技术）主管 Customer Service Supervisor
售后/客户服务（非技术）专员 Customer Service Executive
经销商 Distributor

市场/公关/广告 Marketing/PR/Advertising
市场/广告总监 Marketing/Advertising Director/VP
市场/营销经理 Marketing Manager
市场/营销主管 Marketing Supervisor
市场/营销专员 Marketing Executive/Communication
市场助理 Marketing Assistant / Trainee
产品/品牌经理 Product/Brand Manager
产品/品牌主管 Product/Brand Supervisor
市场通路经理 Trade Marketing Manager
市场通路主管 Trade Marketing Supervisor
促销经理 Promotions Manager
促销主管 Promotions Supervisor
促销员 Promotions Specialist
市场分析/调研人员 Market Analyst/ Research Analyst
公关/会务经理 Public Relations Manager
公关/会务主管 Public Relations Supervisor
公关/会务专员 Public Relations Executive
媒介经理 Media Manager
媒介人员 Media Specialist
企业/业务发展经理 Business Development Manager
企业策划人员 Corporate Planning
广告策划/设计/文案 Advertising Creative/Design/Copy writer
		]]>
		</screen>
	</section>
	<section>
		<title>名词解释</title>

		<glosslist>
			<glossentry>
				<glossterm>产品附加值</glossterm>
				<glossdef>
					<para>
						产品附加值是指通过智力劳动(包括技术、知识产权、管理经验等)、人工加工、设备加工、流通营销等创造的超过原辅材料的价值的增加值，生产环节创造的价值与流通环节创造的价值皆为产品附加值的一部分。其中的高附加值产品指智力创造的价值在附加值中占主要比重，具有较高的价值增长与较高经济效益，商品拥有高额利润。而低附加值产品指非智力创造的价值在附加值中占次要比重。
					</para>
				</glossdef>
			</glossentry>
			<glossentry>
				<glossterm>NPS（Net Promoter Score），净推荐值</glossterm>
				<glossdef>
					<para
                    >NPS（Net Promoter Score），净推荐值，又称净促进者得分，亦可称口碑，是一种计量某个客户将会向其他人推荐某个企业或服务可能性的指数。它是最流行的顾客忠诚度分析指标，专注于顾客口碑如何影响企业成长。通过密切跟踪净推荐值，企业可以让自己更加成功。</para>
					<para
                    >净推荐值最早是由贝恩咨询公司客户忠诚度业务的创始人弗雷德里克·雷赫德（Frederick Reichheld）在2003哈佛大学商务回顾文章“你需要致力于增长的一个数字”的文章中提到，随后在他的书“终极疑问：驱动良性利润和真正发展”</para>
				</glossdef>
			</glossentry>
			<glossentry>
				<glossterm>下沉市场</glossterm>
				<glossdef>
					<para>三线以下城市、县镇与农村地区的市场。</para>
					<para />
				</glossdef>
			</glossentry>
		</glosslist>

	</section>

	<section id="index"><?dbhtml dir="utilities"?>
		<title>管理工具(Utilities)</title>
		<section>
		<title>市场营销工具</title>
		<section id="SIVA">
			<title>SIVA</title>
			<para>方案、信息、价值、路径</para>
		</section>
		<section id="4ps">
			<title>4P's</title>
			<para
                >(1)4P营销理论被归结为四个基本策略的组合，即产品（Product）、价格（Price）、渠道（Place）、促销（Promotion），由于这四个词的英文字头都是P，再加上策略（Strategy），所以简称为“4P’s”
			</para>
			<para
                >(2)产品策略（Product Strategy），定价策略（Pricing Strategy），分销策略（Placing
				Strategy），促销策略（Promoting
				Strategy），这四种营销策略的组合，因其英语的第一个字母都为“P”,通常也称之为“4P‘s”。</para>

		</section>
		<section id="5P">
			<title>5P 分析法（服务业 / 运营专属）</title>
			<para
                >核心逻辑：聚焦服务业 “与人相关” 的特性，从 5 个维度（人、流程、产品、场所、政策）拆解问题，覆盖 “服务提供 -
				客户体验” 全链路。		</para>
			<screen>
			<![CDATA[

各维度拆解要点：
维度				核心关注点				示例（如 “客户等待时间过长”）
人（People）		员工效率、服务意识、培训		前台人员操作缓慢、未主动引导客户
流程（Process）	服务流程设计、环节衔接		取号流程繁琐、付款环节需多次确认
产品（Product）	服务 / 产品本身的功能、质量	线上预约系统卡顿、服务项目不全
场所（Place）		服务环境、空间布局			等待区座位不足、动线设计不合理
政策（Policy）	公司制度、外部规则			高峰期未增派人手、退款政策复杂
			]]>
			</screen>
		</section>
		<section>
			<title>7Ps 理论：服务型企业的扩展模型</title>
			<screen>
			<![CDATA[
7Ps 在 4Ps 基础上增加了 3 个与 “服务” 相关的要素，更适用于餐饮、酒店、教育等服务类行业。
原有 4Ps：Product（产品）、Price（价格）、Place（渠道）、Promotion（促销）。
新增 3Ps：
People（人员）：服务的提供者（如员工），其专业度、态度直接影响消费者体验，比如餐厅服务员、银行柜员。
Process（流程）：服务提供的流程和机制，比如餐厅的点餐 - 上菜 - 结账流程、线上客服的响应流程，流程效率决定体验好坏。
Physical Evidence（有形展示）：服务的 “可视化载体”，比如餐厅的装修环境、酒店的硬件设施、线上课程的界面设计，用于传递服务质量。
4. STP 理论：精准定位目标市场

			]]>
			</screen>
		</section>
		<section>
			<title>4Cs 理论：以消费者需求为核心</title>
			<screen>
			<![CDATA[
4Cs 是对 4Ps 的补充和延伸，核心是从 “企业视角” 转向 “消费者视角”，更强调需求导向。
Customer（顾客需求）：不再只关注企业能生产什么，而是研究消费者真正需要和想要的产品，解决其痛点。
Cost（成本）：不止是企业的生产成本，还包括消费者购买时的时间成本、货币成本、精力成本等综合支出。
Convenience（便利）：重点在于让消费者购买和使用产品更便捷，比如渠道布局、购买流程简化、售后服务优化等。
Communication（沟通）：取代传统 “促销” 的单向传播，强调与消费者的双向互动，建立长期信任关系，如社群运营、用户反馈机制等。
			]]>
			</screen>
		</section>
		<section>
			<title>4Rs 理论：聚焦长期客户关系</title>
			<screen>
			<![CDATA[
4Rs 以 “关系营销” 为核心，旨在通过提升客户忠诚度实现长期盈利，更适合竞争激烈的成熟市场。
Relevance（关联）：让产品与消费者的需求紧密关联，甚至根据需求动态调整，避免与消费者脱节。
Reaction（反应）：快速响应消费者的需求变化和市场反馈，而非被动等待，比如快速迭代产品、调整服务策略。
Relationship（关系）：通过持续互动维护与客户的长期关系，而非单次交易，比如会员体系、专属服务等。
Reward（回报）：实现企业与客户的 “双赢”，既要让企业获得利润，也要让客户获得实际回报（如优惠、价值感），提升复购意愿。

			]]>
			</screen>
		</section>

		<section id="stp">
			<title>STP</title>
			<para>
				STP理论被归结为三个基本策略的组合,即市场细分（Segmentation）、目标市场选择（Targeting）和定位（Positioning）。
			</para>
			<literallayout>
			<![CDATA[
STP 是营销战略的核心，先于 4Ps 等战术模型，解决 “为谁服务” 的问题，避免资源浪费。
Segmentation（市场细分）：按地理、人口、心理、行为等维度，将整体市场拆分为不同需求的小群体，比如将 “饮料市场” 细分为 “健康低糖群体”“功能提神群体”。
Targeting（目标选择）：从细分市场中选择企业有能力服务的群体，比如聚焦 “25-35 岁一线城市健康低糖需求群体”。
Positioning（市场定位）：在目标消费者心中建立独特的品牌形象，比如 “主打 0 糖 0 卡的高端气泡水”，与竞品形成差异。
			]]>
			</literallayout>
		</section>
		<section>
			<title>什么是SWOT分析？</title>
			<screen>
			<![CDATA[
SWOT分析是一个简单而有效的方法，用于评估一个组织或个人的内部优缺点以及外部环境中的机会与威胁。具体来说，SWOT分析包括以下四个方面：

优势（Strengths）：我们的强项和特长，能够帮助我们取得成功的内部因素。
劣势（Weaknesses）：我们需要改进的地方，是内部的不足和限制。
机会（Opportunities）：外部环境中的有利因素，可以帮助我们实现目标。
威胁（Threats）：外部环境中的不利因素，可能阻碍我们前进的风险。
			]]>
			</screen>
		</section>
		<section>
			<title>PEST 分析</title>
			<screen>
			<![CDATA[
PEST分析是战略咨询顾问用来帮助企业检阅其外部宏观环境的一种方法。是指宏观环境的分析，宏观环境又称一般环境，是指影响一切行业和企业的各种宏观力量。
对宏观环境因素作分析，不同行业和企业根据自身特点和经营需要，分析的具体内容会有差异，但一般都应对
政治（Political）、经济（Economic）、技术（Technological）和社会（Social）这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析。简单而言，称之为PEST分析法。
			]]>
			</screen>
		</section>
		<section id="usp">
			<title>USP (Unique Selling Proposition)</title>
			<para
                >卖点，即独特的销售主张，最早由美国的罗瑟·里斯夫提示，是营销史上的一个重要理论。</para>
			<orderedlist numeration="arabic" spacing="compact">
				<title>USP 包括三个必备要素：</title>
				<listitem>
					<para>必须明确向消费者提出购买建议，表明购买本产品所获得的利益。</para>
				</listitem>
				<listitem>
					<para
                        >所强调的利益必须是本产品首先提出的，是竞争对手所不拥有或者未曾提出的。</para>
				</listitem>
				<listitem>
					<para>建议必须强有力，能够吸引、打动消费者产生购买欲望。</para>
				</listitem>
			</orderedlist>
			<para
                >跟卖点对应的另一个感念是“买点”，简单地说，就是顾客买东西的动机和理由。</para>
		</section>
		<section id="utilities.6s">
			<title>6S</title>
			<para
                >6S就是整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE）、安全（SAFETY）六个项目，因均以“S”开头，简称6S。
			</para>
			<para>提起 6S ，首先要从 5S 谈起。 5S
				起源于日本，指的是在生产现场中将人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效管理，它针对企业中每位员工的日常行为方面提出要求，倡导从小事做起，力求使每位员工都养成事事“讲究”的习惯，从而达到提高整体工作质量的目的。是日式企业独特的一种管理方法。
				1955年， 日本 5S 的宣传口号为“安全始于整理整顿，终于整理整顿”，当时只推行了前 2S
				，其目的仅为了确保作业空间和安全，后因生产控制和品质控制的需要，而逐步提出后续 3S, 即“清扫、清洁、素养
				”，从而其应用空间及适用范围进一步拓展。1986年，首本 5S 著作问世，从而对整个日本现场管理模式起到了冲击作用， 并由此掀起 5S
				热潮。 日企将 5S
				活动作为工厂管理的基础，推行各种品质管理手法，二战后产品品质得以迅猛提升，奠定了经济大国的地位。而在丰田公司倡导推行下，5S
				对于提升企业形象，安全生产，标准化的推进，创造令人心怡的工作场所等方面的巨大作用逐渐被各国管理界所认识。我国企业在 5S
				现场管理的基础上，结合国家如火如荼的安全生产活动，在原来 5S 基础上增加了安全 (safety) 要素，
				形成“6S”。
			</para>
		</section>
		<section id="E-Marketing">
			<title>网络营销</title>
			<para
                >简单的说，网络营销就是以互联网为主要手段进行的，为达到一定营销目的的营销活动。</para>
			<para>利用E-mail营销、博客与微博营销、网络广告营销、视频营销等</para>
			<section>
				<title>网络营销与传统营销的区别</title>
				<para>传统营销是：“关注、兴趣、渴望、记忆、购买”。</para>
				<para
                    >网络时代新媒体营销：“关注、兴趣、搜索、对比、购买、分享与口碑传播”。</para>
			</section>
			<section id="sem">
				<title>SEM(Search Engine Marketing)</title>
				<para
                    >搜索引擎营销，是指在搜索引擎上推广网站，提高网站可见度，从而带来流量的网络营销活动；</para>
				<section id="seo">
					<title>SEO(Search Engine Optimization)</title>
					<para
                        >搜索引擎优化，是指在了解搜索引擎自然排名机制的基础上，对网站进行内部及外部的调整优化，改进网站在搜索引擎中的关键词自然排名，获得更多流量，从而达成网站销售及品牌建设的目标；
					</para>
					<para
                        >网站SEO方法(关键词，内容优化，结构优化，代码优化，链接优化，数据分析)</para>
				</section>
				<section id="ppc">
					<title>PPC（Pay Per Click)</title>
					<para>PPC（Pay Per Click)即按点击付费</para>
				</section>
			</section>
			<section>
				<title>SMM(Social Media Marketing) 社会化媒体营销</title>
				<para
                    >社会化媒体营销亦有称社会化营销，是利用社会化网络，在线社区，博客，百科或者其他互联网协作平台媒体来进行营销，公共关系和客户服务维护开拓的一种方式。又称社会媒体营销、社交媒体营销、社交媒体整合营销、大众弱关系营销。
				</para>
				<para
                    >基于第三方平台的营销、以案例的形式讲解社会化媒体营销方法：策划、执行、效果监控/危机公关(内容营销、知识营销、电子书营销、视频营销、百科营销、微博营销、问答营销、论坛营销、博客营销、微信营销等)
				</para>
			</section>
			<section id="epm">
				<title>EPM</title>
				<para
                    >电商平台营销EPM：基于天猫、京东、淘宝平台的营销。电商的发展趋势/微商、电商平台的分析(平台的选择)、开店、运营店铺(天猫SEO、电商平台的付费营销、电商平台的活动营销)
				</para>
			</section>
			<section id="edm">
				<title>EDM(Email Direct Marketing)</title>
				<para>EDM 是 Email Direct Marketing
					的缩写，即电子邮件营销，简称为邮件营销。是利用电子邮件（Email）与受众客户进行商业交流的一种直销方式。同时也广泛的应用于网络营销领域。电子邮件营销是网络营销手法中最古老的一种，可以说电子邮件营销比绝大部分网站推广和网络营销手法都要老。
				</para>
			</section>
		</section>
		<section>
			<title>SPIN 销售法：顾问式销售的核心提问框架</title>
			<screen>
				<![CDATA[
SPIN 销售法是由尼尔・雷克汉姆（Neil Rackham）提出的顾问式销售工具，核心是通过四类递进式问题，引导销售人员从挖掘客户背景，到识别痛点、放大痛点影响，最终让客户主动认可解决方案的价值。它特别适合大额、复杂产品 / 服务的销售（如汽车、企业级软件、设备采购等），而非快消品的冲动型消费。
SPIN 四个字母分别对应情景问题（Situation）、难点问题（Problem）、暗示问题（Implication）、需求 - 效益问题（Need-Payoff），四步环环相扣，层层深入.

				]]>
				</screen>
		</section>
</section>
		<section id="star">
			<title>STAR</title>
			<para>Situation 情景， Task 任务， Action 行动, Result 结果</para>
		</section>
		<section id="5w2h">
			<title>5W2H分析法</title>
			<para
            >5W2H分析法又叫七何分析法，是二战中美国陆军兵器修理部首创。简单、方便，易于理解、使用，富有启发意义，广泛用于企业管理和技术活动，对于决策和执行性的活动措施也非常有帮助，也有助于弥补考虑问题的疏漏。</para>
			<para>WHAT+WHY+WHEN+WHERE+WHO+HOW+HOW MUCH</para>
			<para
            >发明者用五个以W开头的英语单词和两个以H开头的英语单词进行设问，发现解决问题的线索，寻找发明5W2H分析法思路，进行设计构思，从而搞出新的发明项目，这就叫做5W2H法。</para>
			<screen>
			<![CDATA[
（1） WHAT——是什么？目的是什么？做什么工作？
（2）WHY——为什么要做？可不可以不做？有没有替代方案？
（3）WHO——谁？由谁来做？
（4）WHEN——何时？什么时间做？什么时机最适宜？
（5） WHERE——何处？在哪里做？
（6）HOW ——怎么做？如何提高效率？如何实施？方法是什么？
（7） HOW MUCH——多少？做到什么程度？数量如何？质量水平如何？费用产出如何？
			]]>
			</screen>
		</section>
		<section id="mbo">
			<title>目标管理(Management by Objective,MBO)</title>
			<para>1、目标是什么？实现目标的中心问题、项目名称。</para>
			<para>2、达到什么程度？达到的质、量、状态。</para>
			<para>3、谁来完成目标？负责人与参与人。</para>
			<para>4、何时完成目标？期限、预定计划表、日程表。</para>
			<para>5、怎么办？应采取的措施、手段、方法。</para>
			<para>6、如何保证？应给予的资源配备和授权。</para>
			<para>7、是否达成了既定目标？对成果的检查、评价。</para>
			<para>8、如何对待完成情况？与奖惩安排的挂钩、进入下一轮目标管理循环。</para>
		</section>

		<section id="PCRDFI">
			<title>PCRDFI</title>
			<para>执行理论包了六个要素：PCRDFI </para>
			<screen>
			<![CDATA[
计划（Plan）
沟通（Communicate）
风险评估（Risk-Evaluate）
实施（Do）
反馈（Feedback）
改进（Improve）
			]]>
			</screen>
		</section>

		<section>
			<title>GTD (Getting Things Done)</title>
			<orderedlist numeration="arabic" spacing="compact">
				<listitem>
					<para>
						收集：就是将你能够想到的所有的未尽事宜（GTD中称为stuff）统统罗列出来，放入inbox中，这个inbox既可以是用来放置各种实物的实际的文件夹或者篮子，也需要有用来记录各种事项的纸张或PDA。收集的关键在于把一切赶出你的大脑，记录下所有的工作。
					</para>
				</listitem>
				<listitem>
					<para>
						整理：将stuff放入inbox之后，就需要定期或不定期地进行整理，清空inbox。将这些stuff按是否可以付诸行动进行区分整理，对于不能付诸行动的内容，可以进一步分为参考资料、日后可能需要处理以及垃圾几类，而对可行动的内容再考虑是否可在两分钟内完成，如果可以则立即行动完成它，如果不行对下一步行动进行组织。
					</para>
				</listitem>
				<listitem>
					<para>
						组织：个人感觉组织中的最核心的步骤，组织主要分成对参考资料的组织与对下一步行动的组织。对参考资料的组织主要就是一个文档管理系统，而对下一步行动的组织则一般可分为：下一步行动清单，等待清单和未来/某天清单。下一步清单是具体的下一步工作，而且如果一个项目涉及到多步骤的工作，那么需要将其细化成具体的工作。GTD对下一步清单的处理与一般的to-dolist最大的不同在于，它作了进一步的细化，比如按照地点（电脑旁、办公室、电话旁、家里、超市）分别记录只有在这些地方才可以执行的行动，而当你到这些地点后也就能够一目了然地知道应该做那些工作。等待清单主要是记录那些委派他人去做的工作。未来/某天清单则是记录延迟处理且没有具体的完成日期的未来计划、电子邮件等等。
					</para>
				</listitem>
				<listitem>
					<para>
						回顾：回顾是一个重要步骤，一般需要每周进行回顾与检查，通过回顾及检查你的所有清单并进行更新，可以确保系统的运作，而且在回顾的同时可能还需要进行未来一周的计划工作。
					</para>
				</listitem>
				<listitem>
					<para>
						行动：根据时间的多少，精力情况以及重要性来选择清单上的事项来行动。
					</para>
				</listitem>
			</orderedlist>
		</section>
		<section>
			<title>ECRS分析原则</title>
			<para
            >取消（Eliminate），就是看能不能排除某些流程工序，如果可以就取消这改流程工序。</para>
			<para
            >合并（Combine），就是看能不能把几道工序合并，尤其工作流合并的技巧能立竿见影地改善并提高效率。</para>
			<para
            >重排（Rearrange）如上所述，改变一下顺序，改变一下工艺就能提高效率。使其能有最佳的顺序、除去重复、办事有序。</para>
			<para
            >简化（Simplify）将复杂的功能变得简单一点，以节省人力、时间及费用，也能提高效率。</para>
		</section>
		<section>
			<title>霍兰德职业兴趣测试</title>
			<para
            >霍兰德职业兴趣自测（Self-Directed Search）是由美国职业指导专家霍兰德（John Holland）根据他本人大量的职业咨询经验及其职业类型理论编制的测评工具。</para>
			<para
            >霍兰德认为，个人职业兴趣特性与职业之间应有一种内在的对应关系。根据兴趣的不同，人格可分为研究型（I）、艺术型（A）、社会型（S）、企业型（E）、传统型（C）、现实型（R）六个维度，每个人的性格都是这六个维度的不同程度组合。</para>
		</section>
		<section id="MBTI职业性格测试">
			<title>MBTI职业性格测试</title>
			<para />
		</section>
		<section>
			<title>AEIOU 观察框架法</title>
			<para>AEIOU 观察框架法共包括5套问题，包含所有需要观察的要素。</para>
			<screen>
			<![CDATA[
活动

你到底在做什么？这是一个结构性的活动，还是非结构性的活动？你是团队的领导者，还是会议的参与者？

环境

我们所处的环境会对我们的精神状态产生重大影响。在足球场和在教堂里，你产生的感觉也不同。当你参加某项活动时，注意自己所处的环境。那是什么样的环境？它带给你什么感觉？

互动

你和人或者机器有怎样的互动？这种互动对你来说是陌生的还是熟悉的？是正式的还是非正式的？

物体

你在和物体或者设备进行互动吗？是苹果平板电脑、智能手机、曲棍球球棍，还是帆船？这些事物能带给你投入感吗？

用户

活动中还有其他人吗？他们扮演了什么角色？他们为活动带来了正面影响还是负面影响？

参考文献
比尔·柏奈特; 戴夫·伊万斯. 斯坦福大学人生设计课. 中信出版社.
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			</screen>
		</section>
		<section>
			<title>5Ways</title>
			<para
            >所谓5why分析法，又称“5问法”，也就是对一个问题点连续以5个“为什么”来自问，以追究其根本原因。虽为5个为什么，但使用时不限定只做“5次为什么的探讨”，主要是必须找到根本原因为止，有时可能只要几次，有时也许要十几次，如古话所言：打破砂锅问到底。5why法的关键所在：鼓励解决问题的人要努力避开主观或自负的假设和逻辑陷阱，从结果着手，沿着因果关系链条，顺藤摸瓜，直至找出原有问题的根本原因。</para>
			<para
            >这种方法最初是由丰田佐吉提出的；后来，丰田汽车公司在发展完善其制造方法学的过程之中也采用了这一方法。作为丰田生产系统（Toyota Production System）的入门课程的组成部分，这种方法成为其中问题求解培训的一项关键内容。丰田生产系统的设计师大野耐一曾经将五问法描述为：“……丰田科学方法的基础……重复五次，问题的本质及其解决办法随即显而易见。”该方法在丰田之外已经得到了广泛采用，并且现在持续改善法（Kaizen），精益生产法（lean manufacturing）以及六西格玛法之中也得到了采用。</para>
		</section>
		<section>
			<title>DVF 模型</title>
			<para
            >DVF 即用户需求性（Desirability）、商业延续性（Viability）、科技可行性（Feasibility）</para>
		</section>
		<section>
			<title>SOP</title>
			<para
            >SOP全称为Standard Operating Procedure，翻译成中文就是“标准作业程序”，就是将某一事件的标准操作步骤和要求以统一的格式描述出来，用来指导和规范日常的工作。</para>
		</section>

</section>

<section id="law">
		<title>理论与定律</title>
		<section id="7S">
			<title>7S 管理</title>
			<para
            >美国经济始终处于世界领先地位，直到50年代美国经济一度受到日本挑战，美国企业在与日本企业的竞争中不断失败，日本取代了美国成为汽车世界的头号强国。
			</para>
			<para
            >面对者日本飓风般的猛烈袭击，美国还沉醉于“世界美国第一”，做梦都想不到的挑战。日本经济成功的奥秘在哪里？ 知道
				80年代美国找到答案：“人性管理”。</para>
			<para
            >美国企业管理强调技术、设备、方法、规章、组织结构，把企业与员工看作契约关系; 而日本企业注重目标、信念、价值观、文化等人性管理。
			</para>
			<para />
			<section>
				<title>3S</title>
				<itemizedlist>
					<title>美国企业的传统管理模式是一种3S模式</title>
					<listitem>
						<para>战略目标 Strategy</para>
					</listitem>
					<listitem>
						<para>组织架构 Structure</para>
					</listitem>
					<listitem>
						<para>制度 System</para>
					</listitem>
				</itemizedlist>
				<para> 3S
					管理模式体现了美国企业一贯崇尚的个人本位主义，契约注意，能力主义和权威主义，是一种理性主义的模式。通常一个企业具备适宜的战略目标、组织架构、严格的规章制度，它就会长盛不败、经久不衰。
				</para>
			</section>
			<section>
				<title>7S</title>
				<para>相对于美国的3S管理模式，日本企业则采取 7S 的管理模式。</para>
				<itemizedlist>
					<title>7S 管理模式</title>
					<listitem>
						<para>战略目标 Strategy</para>
					</listitem>
					<listitem>
						<para>组织架构 Structure</para>
					</listitem>
					<listitem>
						<para>制度 System</para>
					</listitem>
					<listitem>
						<para>人员 Staff</para>
					</listitem>
					<listitem>
						<para>作风 Style</para>
					</listitem>
					<listitem>
						<para>技能 Skill</para>
					</listitem>
					<listitem>
						<para>标准 Standard</para>
					</listitem>
				</itemizedlist>
				<para
                >很多企业里，过分强调制度，量化的刚性管理模式，形成了雇主与雇员是纯粹的契约关系，雇佣关系，老板吧员仅仅看作获利工具。因此，这种关系是冷漠，甚至存在严重的敌对情绪。
				</para>
				<para
                >企业用各种手段压榨员工，员工上有政策下有对策，出工不出力，企业与员工相互博弈。</para>
			</section>
		</section>
		<section id="barrel">
			<title>木桶理论</title>
			<para>木桶原理（Cannikin
				Law）又叫短板理论，是一条非常著名的管理学原理，由美国管理学家彼得所提出。其核心内容是讲一只木桶盛水的多少，并不取决于桶壁上最高的那块木板，而恰恰取决于桶壁上最短的那块板。
			</para>
			<para
            >管理学不是时期会出现不同的概念，很多理论已经是适合当下所处的环境。例如“木桶理论”就是如此，时至今日还能在常常听到管理层在谈论“木桶理论”，所以有必要谈谈。
			</para>
			<section>
				<title>木桶斜放放置</title>
				<para
                >木桶的储水量取决于木桶的使用状态，如果继续用木桶的比喻来说，就是将木桶向长板一方倾斜放置，比正着放置要增加更多的容量。
				</para>
			</section>
			<section>
				<title>大木桶理论</title>
				<para>木桶的储水量取决于木桶直径大小。</para>
			</section>
			<section>
				<title>木桶倾放理论</title>
				<para
                >木桶的储水量，取决于木桶的使用状态，如果将木桶沿着长板的方向倾斜放置，比正常放置要增加更多的容量。</para>
				<para>它给人们的启示：用人贵在用其所长。</para>
			</section>
			<section id="">
				<title>模板互补理论</title>
				<para
                >木桶的最终储水量，取决于木板相互配合。在特定的使用状态下，通过相互配合，取长补短，可以增加一定的储水量。</para>
			</section>
			<section id="">
				<title>木板密合理论</title>
				<para
                >对于木桶而言，如果木板长度都合适，但是相互之间的缝隙很大，同样无法装满水或者说无法达到应有的容量。</para>
			</section>
			<section id="">
				<title>木桶直径理论</title>
				<para
                >木桶的储水量，取决于木桶的直径。如果我们没有长坂，可以将许多短木板合起来做而成直径更大的木盆，木盆所装的水一样可以比木桶多。
				</para>
			</section>

		</section>
		<section id="二八定律">
			<title>二八定律</title>
			<para
            >二八定律，又名帕累托法则，也叫巴莱特定律、最省力的法则、不平衡原则等，是意大利经济学家帕累托所提出。后被广泛应用于社会学及企业管理学等。
			</para>
			<para
            >是19世纪末20世纪初意大利经济学家巴莱多发现的。他认为，在任何一组东西中，最重要的只占其中一小部分，约20%，其余80%尽管是多数，却是次要的，因此又称二八定律。
			</para>
			<itemizedlist>
				<title>少数关键</title>
				<listitem>
					<para
                    >发挥少数关键员工的优势。在企业中，往往是20%的员工为企业创造了80%的财富。</para>
				</listitem>
				<listitem>
					<para
                    >加強少數关键客户服务。我们习惯的认为所有客户一样重要，但事实上可能企业80%的收入来自 20% 的老客户。</para>
				</listitem>
				<listitem>
					<para
                    >关注少数关键产品经营。经过对产品利润的分析，不难发现，80%的利润来自于 20% 的产品。</para>
				</listitem>
				<listitem>
					<para
                    >重视少数关键需求。不是人人都知道自己需要什么，有时20%的群体需求，可能复合80%的人群。</para>
				</listitem>
			</itemizedlist>
		</section>
		<section>
			<title>科斯定律</title>
			<para>科斯定律，简单粗暴总结就是：谁用得最好就归谁。</para>
			<para>合适人工具给合适的人用，并创造最大化价值。</para>
		</section>
		<section>
			<title>邓巴数</title>
			<para>邓巴数，即150定律（Rule Of
				150），由牛津大学的人类学家邓巴在20世纪90年代提出。该定律推断出：人类智力将允许人类拥有稳定社交网络的人数是148人，四舍五入大约是150人。
			</para>
			<para
            >有人由此得出：人类的社交人数上限为150人，精确交往深入跟踪交往的人数为20人左右。</para>
		</section>
		<section>
			<title>甘蔗理论</title>
			<para>
				京东的创始人刘强东则提出了著名的“甘蔗理论”
				<footnote>
					<para>刘润. 互联网+：小米案例版</para>
				</footnote>
				，他说：“产业分工有十块内容，品牌商做创意、设计、研发、制造、定价，零售商做营销、交易、仓储、配送、售后。”
			</para>
			<para
            >为什么京东越做越重，因为我们坚持认为，在这个产业里面，做的事情越多，吃到的节数越多，有一天行业趋于理性的时候，你才有能力和资格去获取行业的最大利益。什么代理商，什么分销商，对不起，最终你们都是不存在的，死是必然的，只是不知道什么时候死。
			</para>
		</section>

		<section id="watch">
			<title>手表定律</title>
			<literallayout>
		<![CDATA[
森林里生活着一群猴子，每天太阳升起的时候它们外出觅食，太阳落山的时候回去休息，日子过得平淡而幸福  。
一名游客穿越森林，把手表落在了树下的岩石上，被猴子猛可拾到了。聪明的猛可很快就搞清了手表的用途，于是，猛可成了整个猴群的明星，每只猴子都向猛可请教确切的时间，整个猴群的作息时间也由猛可来规划。猛可逐渐建立起威望，当上了猴王  。
做了猴王的猛可认为是手表给自己带来了好运，于是它每天在森林里寻找，希望能够拾到更多的表。功夫不负有心人，猛可又拥有了第二块、第三块表  。
但出乎猛可的意料，得到了三块手表的猛可有了新的麻烦，因为每块手表的时间显示的都不相同，猛可不能确定哪块手表上显示的时间是正确的  。群猴也发现，每当有猴子来问时间时，猛可总是支支吾吾回答不上来。猛可的威望大降，整个猴群的作息时间也变得一塌糊涂  。
只有一块手表，可以知道时间；拥有两块或两块以上的手表并不能告诉一个人更准确的时间，反而会让看表的人失去对准确时间的信心。这就是著名的手表定律。

适用条件编辑
第一个前提是这两块表显示的时间是不同的，如果时间显示是一致的，那就不存在分歧，或双重标准了；
第二如果有两块表显示时间不同，我们必须要知道哪一块才是唯一正确的表，因为只能有一个是正确的；
第三这两块表必须是在同一个时区（采用同一个标准的地区），因为在不同时区的时间是不一致的，这样才有可比性，这也要“因地制宜”。在这些前提下，我们才能去谈谈这个定律。

定律运用编辑
1、制定出的目标一定要明确；
2、绩效考核时一定要按照既定的绩效目标来进行，千万不能临时随意变更，否则，很容易让员工对公司的大政方针产生疑惑，进而对公司失去信心；
3、管理制度一定是对事不对人，即一视同仁，要“制度面前人人平等”；
4、在管理运做方面，“一个上级的原则”一定要遵守，否则必然会引起混乱。

设置双重标准是制定者的错
一个人正常情况下不会戴两块表，除非他是卖表的修表的可能会同时带很多表出门，很多人现在根本不戴手表，因为手机已经成为大部分人必备随身工具，如果要知道准确时间看手机就行了，但是一些人还是会戴手表，只是这块表的准确性并不是最重要的，它的主要作用是作为一种装饰或身份的象征。
一个企业组织也不应该出台两个相互矛盾的标准，除非他是处于制度标准制定前期，还在征求意见的阶段，就像拿出两块表比较一下需要验证哪一块表的时间更准确，制度标准也需要比较验证看是否合理准确实用，最后留下的一定是一套制度或标准。所以常规情况下是不会有两种标准同时存在的。
当然会因为时势的改变出台新的标准，但旧标准还没来得及废止的情况，这种情况下公司决策层一定要明确一下，在过渡期应该怎样执行。
这就好比如果只有一块表，即使显示的时间是错的（他可能并不知道是错的），他也只能按这个时间做事。但是如果你给他两块表，时间又不一样，他就无法确定哪一块是正确的时间了，但这是给他表的人（标准制定人）的错，你为什么给他两块表，而又不告诉他哪一块表的时间是正确的？这就像在跑步比赛时，只能规定一个目的地，这样我们才能判定谁取得了最终胜利，如果我们设了两个目的地，那就不能责怪选手，一定是组织跑步比赛者的错。
没有判别正误的标准就会陷入两难选择
就像一个人不能判别哪一块表的时间是正确的时候，他将陷入困惑。之前谈到过一个“布里丹定律”，同样是两难选择的问题，与这个手表定律有类似的地方，但是布里丹定律的重点是如何在两堆草料之间做选择，而手表定律的重点是两块手表哪一个是标准，也就是说两堆草料哪一堆是“好料”——你要去选择的标准。
如果有两个标准也就是说两个都是正确的（这应该是不成立的，一定有一个时间是错的，但是如何判定哪一块表示错误的，就需要第三块第四块表来验证或找报时台来确认了），那就会陷入困惑。
所以在同一个时区一定只有一种时间是正确的，在同一个公司同一个时期也只能有一个标准，否则执行者就会陷入两难选择，当这种情况发生时，必须有一个作为仲裁的部门或职位，做出正确的裁决，以避免执行人无法选择该如何执行的情况。
一个组织不能由两个以上的人来同时指挥，而且指挥的方向又不一致，这将使这个组织无法正常运转。
拿破仑说：宁愿要一个平庸的将军带领一支军队，也不要两个天才同时领导一支军队。既然是领导当然都想下属按自己的命令做事，哪怕是一个平庸的领导，但是如果两个人同时领导一个部门，又彼此意见不一，一个说要向东一个说向西，那下属该怎么办？只有原地不动，等两个领导意见一致了再说，这是决策层安排的错误，一定要在两个领导里定出一个主次来，发命令的只能是一个人，而不能两个人平起平坐，一个不服一个，这样只会坏事，不会成事。当然如果这两个领导是同声同气目标，倒是没问题，但这样是不是对人员的一种浪费，一个人就可以做的事却偏要安排两个人。
一个组织是否可以采用两种不同的管理方法
这就牵涉到一个很复杂的问题，一把钥匙开一把锁，那面对组织内各种不同职能部门、个性各异的人员是不是该采用不同的管理办法呢？这个问题要分开来看，对于制度层面上的管理工作应该一视同仁，比如考勤制度，规定所有员工八点半上班，管你财务部还是人事部的人都不例外，但是对于市场部可能又不能一刀切，我们也知道外勤人员有时出差，可能半夜才到家，你就不能强求第二天准时上班，这就要有一定的弹性，但是这属于特殊管理，而不是双重标准，双重标准是指针对同一个问题采用不同标准，就比如两个业务员都是出差，到深夜两点才回家，第二天都是10点才到公司报道，你不能一个不算迟到一个算迟到，这就是标准不一了。
规律是死的，但事情是千变万化的，执行人是活的，一定要根据不同情况灵活运用，而不能一味的生搬硬套。

定律启示编辑
手表定律带给我们一种非常直观的启发  ：对于任何一件事情，不能同时设置两个不同的目标，否则将使这个企业无所适从  ；对于一个人不能同时选择两种不同的价值观，否则，他的行为将陷于混乱  。一个人不能由两个以上的人来指挥，否则将使这个人无所适从  ；而对于一个企业，更是不能同时采用两种不同的管理方法，否则将使这个企业无法发展  。在这方面美国在线与时代华纳的合并就是一个典型的失败案例  。美国在线是一个年轻的互联网公司，企业文化强调操作灵活、决策迅速，要求一切为快速抢占市场的目标服务。而时代华纳在长期的发展过程中建立起强调诚信之道和创新精神的企业文化。两家企业合并后，企业高级管理层并没有很好地解决两种价值标准的冲突，导致员工完全搞不清企业未来的发展方向  。最终，时代华纳与美国在线的“世纪联姻”以失败告终。这也充分说明，要搞清楚时间，一块走时准确的表就已足够  。
1、制定出的目标一定要明确；
2、绩效考核时一定要按照既定的绩效目标来进行，千万不能临时随意变更，否则，很容易让员工对公司的大政方针产生疑惑，进而对公司失去信心；
3、管理制度一定是对事不对人，即一视同仁，要“制度面前人人平等”；
4、在管理运做方面，“一个上级的原则”一定要遵守，否则必然会引起混乱。
5、一个企业组织也不应该出台两个相互矛盾的标准，
6、没有判别正误的标准就会陷入两难选择。就像一个人不能判别哪一块表的时间是正确的时候，他将陷入困惑。
7、一个组织不能由两个以上的人来同时指挥，而且指挥的方向又不一致，这将使这个组织无法正常运转。
拿破仑说：宁愿要一个平庸的将军带领一支军队，也不要两个天才同时领导一支军队。
8、规律是死的，但事情是千变万化的，执行人是活的，一定要根据不同情况灵活运用，而不能一味的生搬硬套。
9、同一个人或同一个组织不能同时采用两种不同的方法，不能同时设置两个不同的目标，甚至每一个人不能由两个人来同时指挥，否则将使这个企业或者个人无所适从。
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			</literallayout>
			<section id="watch.timeline">
				<title>统一的时间线</title>
				<para>例如项目管理，各项首先要“对时”，然后制定统一的时间点和里程碑。</para>
			</section>
			<section id="watch.object">
				<title>统一的目标</title>
				<para
                >这就好比狼群猎杀猎物，整个狼群协调一致，相互配合，达到一体化，瞄准一个目标追逐，不放弃，不达到目的不罢休。</para>
			</section>
			<section id="watch.standard">
				<title>统一的标准</title>
				<para>今天采用国家标准，明天采用ISO国际标准......</para>
			</section>
			<section id="watch.policy">
				<title>统一的政策</title>
				<para
                >今天搞迭代，明天高敏捷，后天高绩效，恨不得将所有管理方法都使用上，但有写政策是相悖的。</para>
			</section>
		</section>
</section>
<section>
		<title>人力资源工具</title>
		<section>
			<title>DiSC</title>
			<screen>
			<![CDATA[
DiSC这个理论是一种“人类行为语言”，DiSC研究的是由内而外的人类正常的情绪反应。

4个字母分别代表4个类型：

D：Dominance（支配性）
I：Influence（影响性）
S：Steadiness（稳定性）
C：Compliance（服从性）
它是一个性格测评，理论起源为马斯顿的“正常人的情绪”，由Inscape Publishing拥有。

应用：DISC，代表着一种可观察的人类行为与情绪，将会使你对自己和他人有更深入、具体、完整而客观的了解。目前在国内除了被广泛运用于组织人才测评，招聘、职位调整、领导力提升、建立培训需求，都可基于此开展工作。

局限：DISC的结果描述具有时间上的稳定性，但是缺乏空间上（跨情境）的一致性，不同情境下可能导致与结果描述不一样的行为。
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			</screen>
		</section>
		<section>
			<title>MBTI</title>
			<screen>
			<![CDATA[
MBTI（使用范围较广）


这个指标以瑞士心理学家荣格划分的8种类型为基础，加以扩展，形成四个维度，即


应用：MBTI是当今世界上应用最广泛的性格测试工具。它已经被翻译成近20种世界主要语言，每年的使用者多达200多万，其中不乏世界500强之内的大型企业。MBTI主要用于了解受测者的处事风格、特点、职业适应性、潜质等，从而提供合理的工作及人际决策建议。在国内主要应用在管理咨询与培训、职业规划以及婚姻、学校教育辅导等领域。鉴于其理论深度，作为研究正常人群地性格特征，并预测行为，进行职业规划，有其独到之处。

局限：因为太出名了，所以也会有许多不认同的声音，小编认为此测评对于客观认识自我、完善自己会起很大帮助，美中不足的是有时用于职场测评，会显得过于主观。


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			</screen>
		</section>
		<section>
			<title>CPI</title>
			<screen>
			<![CDATA[
加利福尼亚心理调查表（California psychological inventory，简称CPI），是目前国际上一套较为权威性的人格测验。CPI在十几个国家和地区推广,被用来预测人们在特定情况下的行为及工作绩效、学业成就、创造性潜能等。

应用：它的历史比MMPI的短，但应用范围正在扩大，应用的国家也在增多。CPI的应用范围亦十分广泛，在教育心理方面，可用于对学业成就，创造性潜能的预测，并可为专业选择提供指导；在管理心理方面，可用于对应聘者的管理潜能，工作绩效的预测提供参考，还可以应用于招聘员工、规划职业、储备领导、建设高效的组织及建设等。在国外被认为是一项在人员选拔方面有较大潜力的测验。

这里给大家提及一下MMPI（MinnesotaMultiphasicPersonality Inventory），明尼苏达多相人格测验。它是迄今应用极广、颇富权威的一种纸-笔式人格测验，该问卷的制定方法是分别对正常人和精神病人进行预测，以确定在哪些条目上不同人有显著不同的反应模式，因此该测验最常用于鉴别精神疾病。CPI则是由MMPI最早的研究成员之一美国心理学家高夫鉴于MMPI用于正常人群的局限性而酝酿出来的。
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			</screen>
		</section>
		<section>
			<title>OPQ</title>
			<screen>
			<![CDATA[
全称为：Occupational Personality Questionnaire。OPQ管理潜质测试基于被测者的个性和潜在能力倾向、潜在工作行为风格指标进行描述。

应用：在招聘领域用的非常广的一个职业性格测评，相信许多人在刚进入企业时就是做的这个测评。它以多个理论模型为基础，获得了N多企业包括500强企业的青睐。

SHL作为专业提供测评服务的公司，有近百种的测评工具，它在从招聘与聘用、员工发展到继任者规划的人才雇用周期中，通过卓越的人才智能与决策帮助客户提升企业绩效。除了OPQ，还有MQ、Verify、SJTs、DAP等众多主流测评。
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			</screen>
		</section>
		<section>
			<title>DPA</title>
			<screen>
			<![CDATA[
全称为Dynamics PersonalityAssessment（三维性格动态管理系统），该系统也是基于气质理论结合荣格的人格分析理论的基础开发的，它将人的性格分为5大类别：黑桃的军事家，红桃的梦想家，梅花的和平家，方块的建筑家，整合的外交家。

应用：DPA由工作、家庭、个人三个系统组成，多维度的分析能够让人们更好的认识和了解自己，塑造幸福和谐的家庭关系，可以帮助企业老板和高级管理人员提升性格领导力，知人善任的组合与激励不同类型和动力的员工，打造优势动力企业团队，有效降低员工流失率，提升员工忠诚度，激发员工行动力，提升企业绩效。作为运用性格知识优化个人状态，启动人性动力的人才驱动系统，在选拔、招聘、绩效提升、建设团队等方面都有较多的运用。
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			</screen>
		</section>
		<section>
			<title>Learning Agility</title>
			<screen>
			<![CDATA[
思维敏锐度，它被定义为“从经验当中学习并应用到新的情景的能力”，是光辉国际（Korn Ferry）的一个主打系列产品。

应用：LearningAgility作为一个有效衡量潜力的工具往往被运用在人才高潜力发展中，LearningAgilityArchitect就将思维敏锐度分为5个维度：人际、变革、结果、心智和自我意识，通过3种测评viaEDGE、Choices、Learning from ExperienceInterview Guide涵盖了多方面的应用。

光辉国际另外也有一些比较出名的测评，比如用来测评自我情感认知、控制能力及人际关系处理能力的DecisionDynamics、分析职业动机和职业价值观的CareerValue等。
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			</screen>
		</section>
		<section>
			<title>HA</title>
			<screen>
			<![CDATA[
全称为HarrisonAssessment，哈里森测评。哈里森测评结合了行为理论（Enjoyment-PerformanceTheory），矛盾论（"psychological opposites" Theories），它被设计的初衷就是为了帮助企业对人力资本进行最优化。

应用：HA衡量4个方面的78个适合性因素：个性特征、任务喜好、兴趣和工作环境喜好，现在成为了选择，招聘和发展领导人/经理的一个极好的工具。
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			</screen>
		</section>
		<section>
			<title>PDP</title>
			<screen>
			<![CDATA[
全称为：Professional Dyna-MetricPrograms，一个行为风格测评，起源于多个经典的诸如“智力理论”“特质理论”等理论和研究。

应用：被一些媒体夸誉为现今全球涵盖范围最广、精确度最高的人力资源诊断系统。它通过问卷测试的形式把人的性格大致分成了老虎型、孔雀型、无尾熊型、猫头鹰型、变色龙型5种。跟前两个测评一样，PDP也在企业的很多方面中被应用，而应用相对较广的是在中高层的招聘、团队建设和激励中。
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			</screen>
		</section>
		<section>
			<title>FIROB</title>
			<screen>
			<![CDATA[
FIROB是基本（Fundamental）、人际（Interpersonal）、关系（Relations）、定位（Orientation）、行为（Behavior）首字母的组合，它“探究你与他人互动的典型方式”。FIROB与包含、控制、情感等三个定位相关。每一个定位是人们相对于他人所采取的行为方式的方面。

应用：这个行为风格测评从分析人际需求出发，有效地帮助提升人在组织环境内的表现和成长，因此在提升领导力、团队建设、冲突管理、教练辅导方面有着非常好的效果。

作为CPP的一个测评工具，同时也可以与其提供的MBTI、CPI等工具一起使用。
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			</screen>
		</section>
		<section>
			<title>Caliper Profile</title>
			<screen>
			<![CDATA[
它是Caliper的核心测评系统，理论起源来自于一句话：技能能被教授，但是态度和动机却不能。

应用：针对企业，涉及招聘甄选、员工发展、团队建设以及组织发展，涵盖面较广。Caliper注重产品的研发，探讨能力、个性对工作绩效的影响，测评结果会对个人的自然力量，动机，作为特定角色成功需要的潜力进行研究，它在招聘、人才发展、企业文化方面有着最多的应用。

CaliperFirstStep作为一个销售和服务潜力的测评也有着不错的口碑。
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			</screen>
		</section>
		<section>
			<title>HoganLead</title>
			<screen>
			<![CDATA[
霍根测评是一套专业的专注于性能相关行为的个性评定工具，由RobertHogan博士在20世纪70年代所发表著名的「Hogan人格测评」所发展出的，该测评工具被誉为第一个专门针对商业组织应用的人格测量工具。直至今天仍在为众多企业和组织提供针对人格的测评服务，尤其是在领导力方面的测评。

HoganLead是霍根测评系列产品中专注于领导力的一个测评，另外还有HoganSelect、HoganDevelop等系列测评。

应用：作为目前市场上主流的领导力测评，霍根领导力通过分析潜力、挑战、价值观等信息，让领导者清楚地理解他们的工作表现和核心驱动因素，并为他们提供战略层面的自我认识，令良好的领导变成伟大的领导。
			]]>
			</screen>
		</section>
		<section>
			<title>LEA</title>
			<screen>
			<![CDATA[
全称为LeadershipEffectivenessAnalysis.

MRG（ManagementResearch Group）的领导力测评工具，是MRG创始人Mahoney博士在结合心理学和观察企业情景中的领导行为中发现的一个效能实现路径。通过诊断评估可以提供一个清晰的洞察力：指出需要的改变，并且指明改变的方向。

应用：该测评专门测量在组织关系中个体行为方式的复杂性和丰富性。通过定义领导者角色的6项功能：建立愿景、发展追随力、实施愿景、达成结果、贯彻执行、团队合作，量身定制个人发展计划，真正发挥领导效能。

MRG的SPA（Sales PerformanceAssessment）作为销售评估工具在不同行业也有广泛的使用，它分析了销售人员的外在因素，建立了一个6项驱动+18项实践的模型，同样提供给个体销售和团队销售一个清晰的洞察力。
			]]>
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		</section>
		<section>
			<title>GMI</title>
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			<![CDATA[
全称为Global Mindset Inventory，全球思维量表。
应用：灰常高大上的一个测评，由Thunderbird下的Najafi Global MindsetInstitute推出，此测评衡量智力、心理、社交3方面的9种能力，旨在帮助培养企业中全球领导者影响个人、团队和组织的能力，摆脱本土化思维，融入到全球化环境中。
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		</section>
		<section>
			<title>SPM 全称为Raven‘s Standard ProgressMatrice，瑞文标准推理测验。</title>
			<programlisting>
			<![CDATA[
它属于非文字智力测验，用以测验一个人的观察力及清晰思维的能力，该测验的理论假设源于斯皮尔曼的能力二因素理论（C.Spearman）。该理论认为能力主要由一般因素（G）和特殊因素（S）组成。前者体现在所有的智力活动中，人人都有，水平各异，决定了人的聪明程度；后者则对应于各种特定的活动。


应用：该测验具有较高的信度和效度，施测时间短，结果解释直观、简单，标准测验经常被用于智能诊断和人才的选拔与培养的辅助测评。此外也有适合低年龄儿童和智力落后者的彩色推理测验（CPM）以及适用于高智力水平者的高级推理测验（APM）。
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			</programlisting>
		</section>
		<section>
			<title>HBDI</title>
			<screen>
			<![CDATA[
全称为Herrmann Brain DominanceInstrument，全脑优势测评，由美国的奈德·赫曼博士于1976年在一系列生理学、医学研究的基础上创立，用于测评人的大脑思维偏好。并且很快的发展出全球至今仍沿用的全脑模型（WholeBrain Thinking），一个很不错的智力测试。

应用：全脑模型的4种方式为逻辑型、组织型、交流型和空想型。人们有差别明显的方法来认知吸收信息，做出决定和解决问题。一旦一个人了解了他自己的思维风格方式，那么用来提高交流，领导能力，组织能力，处理问题能力，决策能力和其他个人和人与人之间的发展的方面的大门就敞开了。因此它在个人成长、了解自我、管理、销售、沟通、研发、辅导、教学、设计、教练等多方面都有广泛的应用。
			]]>
			</screen>
		</section>
</section>
<section id="smart">
		<title>SMART</title>
		<para>smart （目标管理原则） 锁定</para>
		<para
        >目标管理中，有一项原则叫做「SMART」，分别由「Specific、Measurable、Attainable、Relevant、Time－based」五个词组组成。这是订定工作目标时，必须谨记的五项要点。</para>
		<itemizedlist>
			<listitem
            >S即specific，代表具体的，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；</listitem>
			<listitem
            >M即measurable，代表可度量的，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；</listitem>
			<listitem
            >A即attainable，代表可实现的，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；</listitem>
			<listitem>R即relevant，代表相关性，指实现此目标与其他目标的关联情况；</listitem>
			<listitem>T即time－based，代表有时限，注重完成绩效指标的特定期限。</listitem>
		</itemizedlist>
		<para>Smart是确定关键绩效指标的一个重要的原则。</para>
		<para
        >无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。明确来讲：</para>
		<section>
			<title>SMART原则一 S（Specific）——明确性</title>
			<para
            >所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可，或没有将目标有效的传达给相关成员。
			</para>
			<para
            >示例：目标——“增强客户意识”。这种对目标的描述就很不明确，因为增强客户意识有许多具体做法，如：减少客户投诉，过去客户投诉率是3%，现在把它减低到1．5%或者1%。提升服务的速度，使用规范礼貌的用语，采用规范的服务流程，也是客户意识的一个方面。
			</para>
			<para
            >有这么多增强客户意识的做法，我们所说的“增强客户意识”到底指哪一块？不明确就没有办法评判、衡量。所以建议这样修改，比方说，我们将在月底前把前台收银的速度提升至正常的标准，这个正常的标准可能是两分钟，也可能是一分钟，或分时段来确定标准。
			</para>
			<para
            >实施要求：目标设置要有项目、衡量标准、达成措施、完成期限以及资源要求，使考核人能够很清晰的看到部门或科室月计划要做哪些那些事情，计划完成到什么样的程度。
			</para>
		</section>
		<section>
			<title>SMART原则二 M（Measurable）——衡量性</title>
			<para
            >衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。</para>
			<para
            >如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现。比如领导有一天问“这个目标离实现大概有多远？”团队成员的回答是“我们早实现了”。这就是领导和下属对团队目标所产生的一种分歧。原因就在于没有给他一个定量的可以衡量的分析数据。但并不是所有的目标可以衡量，有时也会有例外，比如说大方向性质的目标就难以衡量。
			</para>
			<para
            >比方说，“为所有的老员工安排进一步的管理培训”。进一步是一个既不明确也不容易衡量的概念，到底指什么？是不是只要安排了这个培训，不管谁讲，也不管效果好坏都叫“进一步”？
			</para>
			<para
            >改进一下：准确地说，在什么时间完成对所有老员工关于某个主题的培训，并且在这个课程结束后，学员的评分在85分以上，低于85分就认为效果不理想，高于85分就是所期待的结果。这样目标变得可以衡量。
			</para>
			<para
            >实施要求：目标的衡量标准遵循“能量化的量化，不能量化的质化”。使制定人与考核人有一个统一的、标准的、清晰的可度量的标尺，杜绝在目标设置中使用形容词等概念模糊、无法衡量的描述。
			</para>

		</section>
		<section>
			<title>SMART原则三 A（Attainable）——可实现性</title>
			<para
            >目标是要能够被执行人所接受的，如果上司利用一些行政手段，利用权利性的影响力一厢情愿地把自己所制定的目标强压给下属，下属典型的反映是一种心理和行为上的抗拒：我可以接受，但是否完成这个目标，有没有最终的把握，这个可不好说。一旦有一天这个目标真完成不了的时候，下属有一百个理由可以推卸责任：你看我早就说了，这个目标肯定完成不了，但你坚持要压给我。
			</para>
			<para
            >“控制式”的领导喜欢自己定目标，然后交给下属去完成，他们不在乎下属的意见和反映，这种做法越来越没有市场。今天员工的知识层次、学历、自己本身的素质，以及他们主张的个性张扬的程度都远远超出从前。因此，领导者应该更多的吸纳下属来参与目标制定的过程，即便是团队整体的目标。
			</para>
			<para
            >定目标成长，就先不要想达成的困难，不然热情还没点燃就先被畏惧给打消念头了。</para>
			<para
            >实施要求：目标设置要坚持员工参与、上下左右沟通，使拟定的工作目标在组织及个人之间达成一致。既要使工作内容饱满，也要具有可达性。可以制定出跳起来“摘桃”的目标，不能制定出跳起来“摘星星”的目标。
			</para>
		</section>
		<section>
			<title>SMART原则四 R（Relevant）——相关性</title>
			<para
            >目标的相关性是指实现此目标与其他目标的关联情况。如果实现了这个目标，但对其他的目标完全不相关，或者相关度很低，那这个目标即使被达到了，意义也不是很大。
			</para>
			<para
            >因为毕竟工作目标的设定，是要和岗位职责相关联的，不能跑题。比如一个前台，你让她学点英语以便接电话的时候用得上，这时候提升英语水平和前台接电话的服务质量有关联，即学英语这一目标与提高前台工作水准这一目标直接相关。若你让她去学习6sigma，就比较跑题了，因为前台学习6sigma这一目标与提高前台工作水准这一目标相关度很低。
			</para>
		</section>
		<section>
			<title>SMART原则五 T（Time-based）——时限性</title>
			<para
            >目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。例如，我将在2005年5月31日之前完成某事。5月31日就是一个确定的时间限制。没有时间限制的目标没有办法考核，或带来考核的不公。上下级之间对目标轻重缓急的认识程度不同，上司着急，但下面不知道。到头来上司可以暴跳如雷，而下属觉得委屈。这种没有明确的时间限定的方式也会带来考核的不公正，伤害工作关系，伤害下属的工作热情。
			</para>
			<para
            >实施要求：目标设置要具有时间限制，根据工作任务的权重、事情的轻重缓急，拟定出完成目标项目的时间要求，定期检查项目的完成进度，及时掌握项目进展的变化情况，以方便对下属进行及时的工作指导，以及根据工作计划的异常情况变化及时地调整工作计划。
			</para>
			<para
            >总之，无论是制定团队的工作目标，还是员工的绩效目标，都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。</para>
			<para
            >制定的过程也是对部门或科室先期的工作掌控能力提升的过程，完成计划的过程也就是对自己现代化管理能力历练和实践的过程。</para>
		</section>
</section>
<section>
		<title>沟通管理</title>
		<section>
			<title>SCRTV 沟通模型</title>
			<para> 有条理的做工作汇报——SCRTV 表达模型适用情境：工作汇报、方案讲述等。</para>
			<itemizedlist>
				<title>SCRTV 沟通模型</title>
				<listitem>Scene（情境）：明确问题——是什么？</listitem>
				<listitem>Conflict（冲突）：提出疑问——怎么了？</listitem>
				<listitem>Reason（原因）：分析原因——为什么？	</listitem>
				<listitem>Tactics（策略）：进行决策——怎么办？</listitem>
				<listitem>Value（价值）：创造价值——成为什么？</listitem>
			</itemizedlist>
			<para>举个例子：</para>
			<para
            >工作进度：关于xx工作，目前我们的工作进度是____，已完成____，还未完成____，计划在____（日期）之前完成，您看可以吗？
			</para>
			<para>工作需求：关于xx工作，目前我需要____，您看能不能帮我协调？</para>
			<para
            >工作中遇到的瓶颈：关于xx工作，目前出现了一些意外情况，这个情况是____，我能想到的解决方案有____，您看怎么解决？
			</para>
			<para
            >对于目前工作产生的新的建议想法：我对____方面，有了一些想法，产生这个想法的原因是____，我的想法是____，能够起到的作用是____，您看怎么样？
			</para>
			<para
            >工作业绩：这个月的业绩目标是____，完成了____，离目标还有____，没有完成是因为____，这个问题以后将____这样解决。您看行不行？
			</para>
		</section>
		<section>
			<title>PREP 沟通模型</title>
			<para
            >沟通中如何抓住重点——PREP 法则如果在沟通时常常抓不住重点， PREP 沟通法则可以快速提升沟通力。</para>
			<itemizedlist>
				<title>PREP 沟通模型</title>
				<listitem>Point（结论）：结论先行	</listitem>
				<listitem>Reason（依据）：通过数据、事实验证结论的可靠性。</listitem>
				<listitem>Examle（事例）：通过事例阐述可靠性的依据。	</listitem>
				<listitem>Point（重述结论）：通过事例，引起被沟通者的共情及想象。	</listitem>
			</itemizedlist>

		</section>
		<section>
			<title>体贴的赞美他人——FFC 法则</title>
			<para
            >职场中，不懂赞美员工的领导，会让员工觉得没有人情味，并且错过了一个低投入高产出的激励方法。不会赞美同事的员工，则很难与同事建立融洽和谐的人际关系。
			</para>
			<itemizedlist>
				<title>FFC 法则</title>
				<listitem>F=Feeling：感受</listitem>
				<listitem>F=Fact：事实</listitem>
				<listitem>C=Compare：对比</listitem>
			</itemizedlist>
		</section>
		<section>
			<title>如何与有情绪的人沟通——FOSSA模型</title>
			<para
            >沟通交流的时候，如果对方产生了情绪，沟通就会变得很困难。但在职场中，这种情形又是无法避免的。</para>
			<itemizedlist>
				<title>FOSS沟通模型</title>
				<listitem>F（Feeling）确认感受</listitem>
				<listitem>O（Obljective）确认目标</listitem>
				<listitem>S（Situation）现状如何</listitem>
				<listitem>S（Solution）解决方法</listitem>
				<listitem>A（Action）行动共识</listitem>
			</itemizedlist>
		</section>
		<section>
			<title>说服对方接受你的观点——RIDE 说服模型</title>
			<para>适用场景：谈判、方案抉择等需要对方接受你观点的场合</para>
			<itemizedlist>
				<title>RIDE 说服模型</title>
				<listitem>R（risk）风险：将风险暴露给对方。</listitem>
				<listitem>I（interest）利益：引入利益点，提高预期。</listitem>
				<listitem>D（Differences）差异：自身建议与其他方案的差异之处。</listitem>
				<listitem>E（Effece）影响：方案本身所能带来的负面影响。</listitem>
			</itemizedlist>
		</section>
		<section>
			<title>如何做到与人有效沟通？——乔哈里视窗</title>
			<para
            >乔哈里视窗也被称为：“自我意识的发现—反馈模型”，或“信息交流过程管理工具”。</para>
			<para>第一象限：公开区（Open Area）自己知道，别人也知道的（基本信息）</para>
			<para
            >第二象限：盲目区（Blind Spot）自己不知道，别人却知道的盲点（别人对你的感受）</para>
			<para
            >第三象限：隐藏区（Hidden Area）自己知道，别人不知道的秘密（秘密心愿）</para>
			<para>第四象限：未知区（Unknown Area）自己和别人都不知道。</para>
		</section>
</section>


</appendix>